Hirdetés
. Hirdetés

Pozitív trend a generációváltásban

|

Szerencsére egyre élénkebben foglalkoztatja a hazai vállalkozásokat a generációváltás, hiszen elengedhetetlen, hogy a magyar tulajdonosok által felépített sikeres vállalkozások fennmaradjanak és a folytonosság biztosítva legyen. Az akadályokról és a kihívásokról, valamint a legtanulságosabb esetekről és lehetséges forgatókönyvekről a szellemi munkaerő piacon több mint 30 éves tapasztalattal rendelkező, teljeskörű és integrált HR szolgáltatásokat nyújtó JobGroup ügyvezető partnere, Fehér Éva adott interjút lapunknak.

Hirdetés

Az utóbbi évek felmérései azt mutatták, hogy ugyan foglalkoznak a magyar, magántulajdonú vállalkozások a generációváltás témájával, de nem a téma fontosságának megfelelő súllyal teszik azt. Azonban a legfrissebb kutatás alapján a trend fordulni látszik. Egyre nyitottabbak és felkészültebbek a vezetőváltás kapcsán, ami üdvözítő, hiszen a magyar foglalkoztattak 72 százaléka dolgozik családi vállalkozásnál, míg a GDP közel 60 százalékát teszik ki ezek a cégek.

CT: Mi állhat annak a hátterében, hogy az utóbbi években növekedett a generációváltásra való nyitottság a családi vállalkozások körében?
Fehér Éva: Az utóbbi években a generációváltásra való nyitottság növekedésének hátterében a tulajdonosok életkora és élethelyzete állhat. A rendszerváltás után alapított vállalkozások első generációja ugyanis most érkezett el ahhoz az időszakhoz, amikor aktuálissá válhat a staféta átadása.

CT: Hogyan befolyásolja a vállalatok mérete és árbevételi szintje a vezetőváltás stratégiáját és sikerességét?
Fehér Éva: A nagyobb vállalatok általában jobban strukturáltak, szabályozott folyamatokkal, kialakult szervezeti struktúrával és meghatározott vezetői szerepekkel rendelkeznek. Ez megkönnyíti a vezetőváltást, legyen az új vezető belső, külső, családból származó vagy kívülről érkező. Egy átláthatóan működő szervezetbe érkezve az új vezető könnyebben átveheti a feladatokat.

Ezzel szemben a kisebb vállalkozásoknál, ahol szinte minden tevékenység - az operáció, értékesítés, HR, pénzügy - az ügyvezető-tulajdonos kezében összpontosul, a cég működése szorosan összefonódik az ő személyével. Ezekben az esetekben a vezetés átadása lényegesen nehezebb, és jóval több előkészítő munkát igényel. Tapasztalatok szerint, ha ez az előkészítés elmarad, a generációváltás gyakran sikertelenül zárul.

CT: Mit gondol, miért nőtt a bizalomhiány, mint vezetőváltási akadály jelentősége az elmúlt években?
Fehér Éva: Az elmúlt években sokan kezdtek foglalkozni a generációváltás kérdésével, és számos vállalat bele is vágott a folyamatba, akár önállóan, akár tanácsadók segítségével. Bár számos pozitív példa is akad, a kevésbé jól sikerült projektek miatt a piacra kerülő tapasztalatok vegyesek, a sikertelenségek híre gyorsan terjed a vállalkozói közösségekben, és ez bizalomhiányt generál, különösen a vezetőváltás területén. A bizalomhiányt tovább erősítheti a stafétát átadó tulajdonos és a leendő vezető generációs különbsége is. Itt nagyon fontos leszögezni, hogy egyik vezetői stílus sem rossz vagy jó, egyszerűen csak más.

CT: Hogyan lehet áthidalni a generációs különbségekből és a céges kultúra fenntartásából eredő nehézségeket az átmenet során?
Fehér Éva: Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció, transzparens őszinte kommunikáció. Ez segít feltárni a felmerülő dilemmákat és megoldandó feladatokat, és olyan megoldásokat lehet találni, amelyek minden érintett számára elfogadhatóak és támogatják a folyamatot.

Fontosabb tanulság még, ha tudunk tanulni azok tapasztalataiból, akik már sikeresen végigmentek a vezetőváltás folyamatán. Szervezetfejlesztő tréningek, konfliktuskezelési módszerek és a tudatos felkészülés mindenképp segítenek az akadályokon túljutni. A siker záloga az időbeni, tudatos felkészültség és a folyamat átgondoltsága.

Hirdetés

CT: Miért van olyan kevés magyar vállalkozásnak konkrét utódlási terve?
Fehér Éva: Véleményem szerint az utódlási terv kérdése mélyen emberi vonatkozásokkal is bír. Cégvezetőként vagy tulajdonosként gyakran nem szembesülünk az elmúlás gondolatával - vagy ha mégis, az kellemetlen érzéseket kelt. Az utódlási terv elkészítése azonban pontosan ezekkel szembesít: nem tudjuk a céget a végtelenségig irányítani, előbb-utóbb meg kell tervezni, mi történjen, ha mi már nem tudjuk vagy nem akarjuk tovább vinni a vállalkozást.

Sokan úgy gondolják, hogy elég, ha "fejben" eldöntik, ki veszi majd át a céget - például "Józsi vagy Pista". Ez azonban nem egy valódi utódlási terv. Egy alapos terv kidolgozása rengeteg időt és energiát igényel, hasonlóan ahhoz, mint amikor egy házat építünk: ha az alapok és a tervek alaposan át vannak gondolva, a kivitelezés már sokkal könnyebb. Azonban ez egy tudatos üzleti döntés, amely mögött erőteljes érzelmi faktorok húzódnak meg, mint például a saját szerepünk újragondolása a vállalat életében.

Az érzelmi tényezők leküzdése az egyik legnagyobb kihívás. Cégvezetőként felmerül a kérdés: "Mi lesz velem, ha már nem én irányítom a céget? Mi lesz az én szerepem?" Ez a bizonytalanság gyakran akadályozza az utódlási terv elkészítését. Ráadásul a mindennapi operatív teendők - "a napi robot" - sokszor nem hagynak időt és teret arra, hogy leüljünk, és átgondoljuk, mit szeretnénk hosszú távon a vállalatunktól. Gyakran a cégvezető számára a vállalat szinte a saját személyiségével fonódik össze, ami tovább nehezíti a döntést és a tervezést.

CT: Hogyan tudnak a HR szakértők és külső tanácsadók hatékonyan hozzájárulni a sikeres generációváltáshoz?
Fehér Éva: A cégvezetők természetesen a legjobb tudásuk szerint irányítják a vállalatukat, azonban ha valamit maguk építettek fel, érzelmi kötődésük megnehezítheti bizonyos döntések meghozatalát, például az átszervezéseket vagy új irányok kijelölését. Különösen a humán tényezők esetében igaz, hogy bár papíron minden jól nézhet ki, az emberek és a valós helyzetek gyakran másként alakítják a dolgokat. Ilyenkor egy külső szakértő jelentős segítséget nyújthat. Nemcsak az objektivitást biztosítja, hanem széles körű tapasztalatával már bevált gyakorlatokat is megoszthat, amelyeket más vállalatoknál sikeresen alkalmaztak. Emellett arra is fel tudja hívni a figyelmet, hogy bizonyos megoldások miért nem működtek máshol, és miért érdemes azokat elkerülni.

CT: Miért fontos két-három évvel előre elkezdeni az utódlási folyamatot? Milyen fő lépéseket érdemes ebben az időszakban megtenni? Milyen eszközökkel támogatható az alapító-tulajdonos felkészülése az új életszakaszára?
Fehér Éva: Az első és legfontosabb lépés egy cég jövőjének meghatározásakor, hogy a tulajdonos tisztázza, mit szeretne a vállalattól. Bármilyen válasz elfogadható, legyen az akár a cég maximalizálása és eladása néhány éven belül, de a hosszú távú fenntarthatóság biztosítása utódlással is. A lényeg, hogy világos legyen a cél, a tulajdonos számára érthető legyen miért dolgozik nap mint nap, mert ez határozza meg a következő lépéseket.

Amint a célkitűzésre sor került, fontos megteremteni a feltételeket, amelyek biztosítják, hogy a vállalat a tulajdonos személyes részvétele nélkül is működőképes legyen. Ez magában foglalja a folyamatok, a kapcsolati háló, az ügyfélkör, a digitalizáció, a pénzügyek és a szervezeti struktúra átalakítását. Ezek meghatározásához folyamat auditokra van szükség. Csak így válhat a cég értékesíthetővé vagy átadhatóvá, akár új tulajdonosnak, akár új vezetőnek.

Az új vezető kiválasztásának első döntési pontja: honnan érkezzen? Házon belülről (szervezeten vagy családon belül) vagy házon kívülről? Ha belülről szeretnének vezetőt kinevezni, fontos megvizsgálni, hogy van-e alkalmas személy a csapatban. Ha van, akkor a fejlesztési igényekre kell összpontosítani, például a készségek és kompetenciák erősítésére. Amennyiben nincs ilyen belső jelölt, felmerül a kérdés, hogy honnan érkezhet a megfelelő vezető, és milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie az illetőnek. Emellett a szervezet felkészültségét is érdemes felmérni. A középvezetői réteg és a vállalati struktúra alkalmas-e arra, hogy a cég a tulajdonos személyes részvétele nélkül is működjön? Ezek a stratégiai kérdések adják a nagy képet, amely meghatározza a további részleteket és lépéseket.

Nem elhanyagolható döntési pont a leköszönő tulajdonos esetében, hogy van-e terve önmagával kapcsolatban, azaz "mit kezd majd magával" visszavonulása után? Van-e "személyes váltási terve", ami az aktív évei utáni életét határozza meg. Itt nem csak arra kell gondolni, hogy pecázok keddenként, vagy végre sokat olvasok/unokázok, hanem milyen mértékben használom vagy örökítem tovább értékes szakmai tapasztalataimat.

A fentiek tükrében máris értelmet kap miért kell akár 2-3 évet is a vezetőváltás alapos tervezésére fordítani. Ezekhez a komplex feladatokhoz és döntésekhez tud adni hasznos segítséget a külső szakértő: például egy coach, HR vagy üzleti tanácsadó.

CT: A kutatás szerint nőtt a nyitottság a cégek eladására vagy külső vezetők kinevezésére. Milyen tényezők játszhattak közre ebben a változásban?
Fehér Éva: A negatív tapasztalatok, mint például a családon belüli konfliktusok, amelyek az öröklési vagy utódlási döntések következményeként merülhetnek fel, arra ösztönzik a cégtulajdonosokat, hogy más irányokat is fontolóra vegyenek. Ez lehet külső vezető bevonása vagy a cég eladása. Ennek felismerése segíthet elkerülni a családon belüli konfliktusokat, amelyek gyakran gátolják a cégek gördülékeny átadását. A tudatos döntés abban rejlik, hogy a tulajdonos felismeri: nem szükséges mindent családon belül megoldani.

Az, hogy a külső vezetők kinevezésére nyitottabbak lettek, szerintem egy edukációs folyamatnak az eredménye, ami a jó tapasztalatok megosztásáról szólt az elmúlt időszakban, ugyanis néha ez oldja meg a vállalat fennmaradásának a kérdését.

Amennyiben azonban a tulajdonos felismeri, hogy nem képes továbbvinni a céget, eladásra is felkészítheti azt. Ez nemcsak üzleti szempontból lehet logikus lépés, hanem egyfajta beismerés is, hogy a cég további sorsa más kezekben van. Nem feltétlenül kell "megváltani a világot", rendben van az is, ha a tulajdonos jól szeretné élni a családjával, és nem akarja folytatni a céggel járó napi terheket. Az ilyen döntések nemcsak a személyes nyugalmat szolgálhatják, hanem hosszú távon a vállalkozás sikeres átadását is biztosíthatják.

CT: Hogyan látja a generációváltás trendjének alakulását a következő 5-10 évben Magyarországon? Elősegíti például a cégeknél a digitális átállást? (A fiatal vezetők már mindennapjaikban is használnak ilyen megoldásokat.)
Fehér Éva: A digitalizáció egyértelműen pozitív trendet mutat, amely az elmúlt évekhez képest tovább erősödik. Ez a fejlődés a cégvezetőket és tulajdonosokat arra készteti, hogy lépjenek: készítsenek váltási vagy utódlási tervet, vagy akár a vállalati folyamatok fejlesztésére összpontosítsanak. Manapság elengedhetetlen, hogy a vállalati folyamatok digitalizálva legyenek, hiszen enélkül szinte lehetetlen hatékonyan működni. Az ilyen irányú fejlesztések nemcsak a jelenlegi igényekhez való alkalmazkodást segítik, hanem a jövőbeni növekedést is megalapozzák.

CT: Melyek voltak a legtanulságosabb esetek, amelyeket a generációváltás kapcsán tapasztalt a karrierje során?
Fehér Éva: A sikeres cégváltás hosszadalmas, aprólékos folyamatot igényel. A legjobb példa szerint a vezetőváltás előtt minden lépést alaposan meg kell tervezni, egyeztetni és dokumentálni, figyelmet fordítva a legapróbb részletekre is. Egy ilyen felkészülés biztosítja, hogy a cég irányítása zökkenőmentesen átkerüljön az új vezetőhöz. Egy tudatos tulajdonos nemcsak a saját döntéseit mérlegeli, hanem már utódját is arra ösztönzi, hogy például külföldön szerezzen tapasztalatot, hogy készen álljon a jövőbeli vezetői szerepre. Ezzel a lépéssel már fiatal korban hozzájárul a tudatosság fejlesztéséhez és a vállalat fenntartható fejlődéséhez. Amikor valaki évtizedek óta működtet egy céget, elengedhetetlen, hogy például 75+ évesen hosszú távú beruházásokat és döntéseket már másokra bízzon vagy minimum külső vezetőt bevonva hozzon meg. Ha ez a tulajdonos ennyi idősen sem adja át a cég irányítását, a vállalat működése megremeghet, és a rendszer összeomolhat, mivel minden döntés és irányvonal a tulajdonos kezében marad.

CT: Milyen tanácsot adna olyan cégtulajdonosoknak, akik még nem kezdtek el foglalkozni a generációváltás kérdésével?
Fehér Éva: A cégtulajdonosoknak érdemes érdeklődni és tájékozódni a vállalatuk jövőjével kapcsolatos lehetőségekről, különösen akkor, ha a cégátadás vagy utódlás kérdése felmerül. Az első lépés, hogy a tulajdonosok beszélgetnek másokkal, akik már foglalkoztak hasonló helyzetekkel. Ez segíthet az új információk megszerzésében, és alapot adhat a stratégia kialakításához.

A következő fontos lépés a saját stratégiájuk meghatározása, figyelembe véve, hogy szeretnék-e külső tanácsadót bevonni a folyamatba. Ha igen, akkor meg kell határozniuk, hogy miért van szükségük tanácsadóra, és hogy milyen konkrét célok elérésére használják fel. Azok számára, akik nem kívánnak külső segítséget igénybe venni, fontos, hogy tisztában legyenek a saját képességeikkel, és képesek legyenek önállóan kezelni a váltás kihívásait.

Emellett fontos, hogy a tulajdonosok keressenek lehetőségeket arra, hogy hasznos tevékenységekkel töltsék fel a felszabaduló időt a váltás után. Készítsenek személyes váltási tervet. A vállalatvezetés befejezése jelentős változást hozhat, ezért a megfelelő pihenés és feltöltődés segíthet a zökkenőmentes átmenetben. Az is fontos, hogy tisztában legyenek a válaszútjaikkal és készen álljanak az új irányok befogadására.

A Prime by JobGroup és az OPTEN legfrissebb közös kutatásának eredményei

Kiöregedőben van a tulajdonosi cégvezető réteg - a válaszadók átlagosan 27,5 éve vezetik a vállalatukat, tehát erősen középkorúak táborát erősítik a vállalatvezetők. Ezek a cégek és vezetőik egyértelműen transzformációra érettek, a válaszadók több, mint fele (53%) tervezi az ügyvezető váltást. Az OPTEN felmérései szerint körülbelül 600 olyan 1 milliárd forint árbevétel feletti magánvállalkozás van ma Magyarországon, ahol a cégvezető 60 év feletti.

A vezetés átadása kapcsán a cégtulajdonosok 68%-a nyilatkozott úgy, hogy ideális esetben a tulajdonlás megtartása mellett egy kijelölt családtagnak adják át a stafétát. De az OPTEN által 2021-ben végzett hasonló kutatásához képest nagyobb a nyitottság más opciók iránt. Ma már a vállalatvezetők fele (53%) mutat hajlandóságot rá, hogy cégen belüli vagy kívüli új munkatársnak adja át a vezetést, a tulajdonlás megtartása mellett, míg 3 éve csupán a 24 százalékuk volt nyitott ezen lehetőségekre. A tudatosságot mutatja, hogy a 26 százalékuk nyilatkozott úgy, hogy nyitott a cég eladására, míg 2021-ben csupán a 14 százalékukban merült fel a lehetőség.

Leggyakrabban a bizalom hiánya, a megfelelő utód megtalálásának nehézsége, illetve a személyes kötődés gátolja a vezetés átadását. Ami negatív trendet mutat a 3 évvel ezelőtti kutatáshoz képest, hiszen a bizalmi jellegű problémát 31 százalékban jelölték meg 2021-ben, míg ma majdnem a válaszadók fele, 45 százalék értékelte nehézségként.

A generációs különbségek és a céges kultúra fenntartása is nehézséget okozhat, míg a szervezeti hiányosságok vagy a kulcsmunkatársak ellenállása további akadályok lehetnek, de nagyon gyakran magának a tulajdonosnak nincs váltási terve, hogy mit kezd a szabadidejével a cégvezetést követően és ezért húzódik el a folyamat.

A magyar tulajdonú vállalatok 15%-a rendelkezik utódlási tervvel, azaz csupán minden hetedik cégnek van konkrét, leírt elképzelése a vezetőváltásról. Pedig a sikeres átadás elengedhetetlen feltétele a tervezés. Ezért is pozitív trend, hogy egyre nagyobb hangsúlyt kap a HR szempontú felkészítés és a külső szakértők bevonása a sikeres átmenet érdekében. A válaszadók 65%-a mutatott nyitottságot külső szakértő bevonására a folyamatba, míg 2021-ben csupán az 50 százalékuk gondolta fontosnak. Üdvözítő, hogy az új ügyvezető kiválasztásánál a szakterületi tapasztalat fontosabbnak bizonyul (65%), mint a családi kapcsolatok (25%).

A válaszadók több, mint kétharmada úgy véli, hogy a vállalkozás felkészítése a váltásra hosszabb, 9 hónapon túli folyamat, de akár 1-2 évig is eltarthat.

A kutatásról
Minta: A kérdőívet olyan cégtulajdonosok töltötték ki, ahol a családi magán vállalkozásban, a tulajdonos teljesen vagy nagyrészt részt vesz a vállalkozás működtetésében. Teljesen vagy többségében magyar tulajdonú cég tulajdonosai, akik magánszemélyek. Árbevétel: 1 milliárd forint közeli vagy e feletti. Alkalmazottak száma: min. 20 fő vagy e feletti.

Hirdetés
0 mp. múlva automatikusan bezár Tovább az oldalra »

Úgy tűnik, AdBlockert használsz, amivel megakadályozod a reklámok megjelenítését. Amennyiben szeretnéd támogatni a munkánkat, kérjük add hozzá az oldalt a kivételek listájához, vagy támogass minket közvetlenül! További információért kattints!

Engedélyezi, hogy a https://www.computertrends.hu értesítéseket küldjön Önnek a kiemelt hírekről? Az értesítések bármikor kikapcsolhatók a böngésző beállításaiban.